La Consultoría de empresa familiar y la continuidad generacional para su empresa.

Muchas de las compañías más respetadas y con mejores resultados en el mundo son de propiedad familiar.

Con su visión a largo plazo y su gran capacidad para crear empleo, las empresas familiares son un motor de crecimiento importante en la mayoría de las economías nacionales y hacen contribuciones únicas a la sociedad en general.

A pesar de sus fortalezas inherentes y su importancia económica mundial, las empresas familiares enfrentan vulnerabilidades únicas.

Las fuentes potenciales de discordia entre los miembros de la familia se ciernen sobre cada esquina: transiciones generacionales, decisiones de inversión importantes, apropiación de ganancias, citas de liderazgo.

Después de todo, ¿por qué las familias emprendedoras deberían ser menos beligerantes que cualquier otro grupo de parientes? Sin embargo, las consecuencias de sus disputas pueden ser más serias y de mayor alcance.

El conflicto es, tal vez, el mayor destructor de valor en las empresas familiares.

Para que las empresas de propiedad familiar puedan mantener un progreso dinámico a lo largo de varias generaciones, deben gestionar el conflicto inherente entre la familia y las empresas de forma coherente.

Encontrar un equilibrio que aproveche los mejores aspectos de la familia y el negocio es difícil, pero si se hace bien, ofrece atractivas recompensas. Este es el arte de la administración de empresas familiares.

En Investment Solutions ayudamos a las familias, propietarios y gerentes a superar los desafíos del liderazgo, la sucesión y el buen gobierno a través de las diferente generaciones.

Basándonos nuestra experiencia sirviendo a muchas de las mejores empresas familiares, sabemos que el primer paso crítico en este viaje es construir una alineación entre los miembros de la familia en torno a la filosofía y el enfoque de la familia respecto de los negocios y la propiedad.

Con esto en mente, nuestra consultoría de empresa familiar  trabaja en estrecha colaboración con los miembros de la familia y los propietarios para crear un entorno propicio para impulsar las mejores decisiones de las personas en su contexto específico.

Consultoría de gobierno empresarial y familiar

Es importante articular un marco de gobierno que separe las empresas de la propiedad y defina un proceso claro para que las familias y los propietarios resuelvan los problemas familiares y comerciales.

Esto podría tomar la forma de Consejos Familiares, Consejos de Propietarios, Juntas Asesoras, etc.

Como consultores de negocios aportamos conocimiento y experiencia global para ayudarle a elaborar los marcos de gobernanza apropiados y definir el mandato de estos organismos.

Con base en una evaluación clara de la estrategia y la estructura de propiedad, ayudamos de manera proactiva a nuestros clientes con una selección basada en la competencia de directores y asesores independientes para dar vida a estos mecanismos de gobernanza.

Para muchos de nuestros clientes comerciales familiares, también revisamos periódicamente la efectividad de estos órganos de gobierno.

El Fundador y las transiciones hacia la próxima generación

La transición del fundador es un tema emocional y desafiante que enfrenta cada negocio familiar en algún momento. Cada transición generacional es una oportunidad para reflexionar sobre la estrategia futura y la estructura de propiedad y gestión.

Prepararse para esta transición por adelantado es fundamental para el éxito continuo de la empresa. Este proceso debe planificarse cuidadosamente en lugar de gestionarse solo como una eventualidad.

Ayudamos a las empresas familiares a planificar la transición obteniendo una imagen precisa de los talentos familiares existentes y sus motivaciones, comparándolos con los mejores recursos internos y externos disponibles (especialmente en la fase crítica de la transición del fundador) y analizando su potencial, utilizando una metodología única, en el contexto de la estrategia futura del negocio y la visión de la familia.

Asegurar la objetividad y la meritocracia en los nombramientos es vital para el éxito a largo plazo de una empresa familiar.

Sucesión del Gerente, familiar o no familiar

La sucesión es uno de los mayores puntos de inflexión en una empresa familiar. Hacer las cosas bien es crítico.

Por lo tanto, la sucesión debe planificarse con mucha antelación y el proceso debe ejecutarse a fondo.

En todas estas decisiones, es importante que haya una buena correspondencia entre los valores familiares y la cultura y los sistemas de valores del individuo. Para muchas empresas familiares, reclutar altos ejecutivos externos a la familia representa un gran desafío.

Nuestros valores y filosofía son muy similares a las empresas familiares y estamos calificados de forma única para comprender la dinámica y los desafíos, especialmente en lo que respecta a la gobernanza y los problemas de sucesión de los entornos empresariales familiares.

Nuestro objetivo en todos nuestros servicios es ayudarlo a tomar decisiones mejores para roles críticos, aumentar sistemáticamente la preparación de sus líderes para enfrentar desafíos más grandes, desarrollar un flujo de talento sostenible y garantizar que su negocio familiar tenga las diversas fortalezas requeridas para mantener un entorno competitivo ventaja.

Durante los últimos cinco años hemos vivido una etapa de crecimiento de las empresas donde multitud de ellas han aumentado su facturación y el número de empleados.

Algunas de ellas han aumentado sus beneficios de manera proporcional o más que proporcional, y otras no lo han hecho, lo que es bastante curioso y nos debe hacer pensar cómo debemos estructurar el crecimiento de las empresas.

El crecimiento, además del incremento de beneficios, puede tener muchas consecuencias: aumento de personal, inversiones (logísticas, financieras, en existencias…), nuevos clientes o mercados, incremento de gama de productos, nuevas localizaciones… lo que sin duda incrementa la complejidad de la empresa y además puede hacer que incurra en riesgos para la sostenibilidad de la misma.

En nuestra experiencia analizando el crecimiento de las empresas, existen 10 claves imprescindibles para esto no se nos atragante:

1. Estrategia definida y clara.

Las empresas encuentran multitud de oportunidades por el camino, pero es importante ser coherentes con la misión fundamental de la empresa.

Cada nueva oportunidad, aventura, iniciativa, propuesta… debe encajar en la razón de ser de la empresa, en su misión y en su visión. Es fundamental saber en qué eres bueno, qué te diferencia y apostar decididamente por ello, con foco y energía.

Si no seguimos este principio, podemos confundir al mercado y crearnos complicaciones en la cadena de suministro, a nivel administrativo y a nivel comercial, lo que puede ser contradictorio.

Preguntémonos si la nueva actividad encaja en nuestro negocio o hay que separarlo.

Otro punto importante es la planificación del crecimiento. En la empresa nos encontramos con multitud de oportunidades que es difícil desaprovechar, pero es importante primero escribir qué queremos ser y si ese crecimiento es coherente con lo que hemos escrito.

Un crecimiento planificado es mucho más sólido que un crecimiento oportunista.

2. Cliente, cliente, cliente.

El cliente debe ser el eje de crecimiento de la empresa. El conocimiento de nuevos mercados, de su comportamiento, de la competencia, del comportamiento del cliente, de los segmentos, de las alternativas de consumo, del uso de los productos… es vital si el crecimiento viene por ese foco.

Si viene por mercados o clientes actuales, ¿sabemos por qué nuestros clientes nos van a comprar productos diferentes a los que antes le ofrecíamos y van a sustituir a su proveedor habitual?

3. Crecimiento rentable.

¿Para qué quiere crecer una empresa? A no ser que quiera comprar mercado sacrificando margen y beneficios (lo cual es peligroso a largo plazo), la respuesta más lógica debería ser para mejorar el beneficio.

Pero muchas veces, incrementar la complejidad de la empresa y sus costes hace que este crecimiento no sea tan rentable y eso nos deber hacer pensar, ya que toda la inversión realizada (en personas, circulante, activos, clientes, ….) puede tener un retorno muy escaso.

El crecimiento debe aprovechar sinergias y economías de escala y debe incrementar la solidez del negocio. Si no es así, replanteemos las rentabilidades de los clientes y actividades de la empresa.

4. Asegurar la parte financiera: mejora de finanzas

Como hemos dicho, el crecimiento no deja de ser una inversión, y para ello hemos de cubrirnos bien la espalda a nivel financiero. Además de disponer de financiación para apalancar el crecimiento, debemos ser muy cuidadosos durante el crecimiento asegurar las proporciones entre Ventas, Activo, Deuda y Beneficio.

Esto es muy importante para asegurar la sostenibilidad de la empresa y su crecimiento: Lo deseable es que los beneficios deben incrementarse más que las ventas (aumentando la rentabilidad de la empresa en EBITDA/Ventas) y los activos deben aumentar más que la deuda (para que los propios beneficios financien los activos). De esta manera reducimos riesgos financieros.

5. Organización.

Hemos de considerar a la organización antes, durante y después del crecimiento. Es fundamental que, cuando tengamos la certeza de un aumento en la actividad en la empresa planifiquemos la estructura organizacional necesaria. Tanto a nivel de número de personas como en los perfiles adecuados.

Y no hablamos de los perfiles directivos, que es evidente que han de existir si no en los Mandos Intermedios. Estos son los que llevan la empresa en su día a día, y cuando la empresa crece son fundamentales para dar resistencia a la empresa y mantener los valores y las ventajas competitivas que han llevado a la empresa hasta ese nivel.

Es fundamental definir los perfiles de los Mandos Intermedios y poder hacer que sean replicables.

Por otro lado, hemos de ser equilibrados en el crecimiento. Igual que un equipo deportivo no solo avanza por un flanco, una empresa debe crecer en todos los departamentos necesarios.

Si vendemos más, necesitaremos más vendedores, pero (según el caso) también más personas en logística, administración… para ser equilibrados.

Siguiendo lo anterior, la incorporación de personas debe ser progresiva y acompasando el crecimiento (preferiblemente, algo por detrás del mismo) con el objetivo de coordinar el aumento de ingresos con el aumento de los costes y para evitar sobrecostes en departamentos.

Como antes, es fundamental tener claro el dimensionamiento que debemos tener en la empresa, tanto a nivel de mano de obra directo a como de mano de obra indirecta para asegurar el óptimo funcionamiento pero también la rentabilidad y la realización de las economías de escala.

6. Procesos

Hemos hablado de solidez, y no es un aspecto evidente. En muchas empresas, los procesos (pensemos en cualquiera de ellos, a nivel administrativo, de compras, productivos, comerciales…) dependen más de las personas que de la empresa.

Cuando la empresa crece, esas personas empiezan a saturarse, hasta el nivel de saturar a la propia empresa, que alcanza su punto de máxima competencia operativa.

A partir de ahí surgen retrasos, fallos en las entregas, defectos de calidad, errores… y todo porque determinados procesos dependen de una o dos personas.

Pensemos antes de crecer si nuestra empresa tiene procesos sólidos, escritos y compartidos. Si no es así, solucionémoslo lo antes posible.

7. Independencia de la propiedad.

Relacionado con lo anterior, es fundamental que reparamos roles. Los directivos, o , en su caso, la propiedad, no deben estar en el día a día sino enfocados en estructurar y potenciar el crecimiento. Si no es así, alguna de las dos cosas se resentirá.

No podemos depender de 1, 2, 3 o 5 personas, debemos repartir las funciones y responsabilidades (sí, a través de la división y la asignación de responsabilidades). En empresas familiares esto es doblemente importante, ya que a menudo se confunde la propiedad con la responsabilidad.

Un propietario no debe ser responsable de todo. No debe estar encima (ni detrás) de todas las decisiones. De hecho, podemos decir que paradójicamente, los propietarios suelen ser los mayores promotores y los mayores cuello de  botella de los procesos de crecimiento en las empresas.

8. Ambición, pero humildad.

Siempre hay un grado de ambición por parte de la propiedad y de los directivos en cuanto al crecimiento. Y debe ser así. Pero a la vez, es necesario un punto de realismo cuando hablamos de crecimiento, ya que crecer significa investigar, conocer, equivocarse y volverlo a intentar. Y eso es más sencillo hacerlo acompañado que hacerlo solo.

Es importante rodearse de gente experta y con ganas de involucrarse en el proyecto, que apoye, participe o incluso protagonice responsabilidades en este proceso. Hablo de directivos, Mandos Intermedios, colaboradores, proveedores, abogados, consultores…

9. Control del crecimiento y vigilancia estratégica.

Si hay un plan, ha de haber un control de ese plan. Tan importante es definir el plan como seguirlo, vigilarlo y corregir las desviaciones.

Para ello hemos de establecer un control interno hitos, presupuestos, responsables y plazos concretos, como si se tratara de un proyecto de obra. Los indicadores, el reporting, el seguimiento y sus acciones correctoras es fundamental para no perder la tensión.

El crecimiento depende de la propia empresa, por supuesto, pero también del contexto: Socioeconómico, político, tecnológico… y el contexto ya no depende de nosotros.

Por ello es fundamental, por un lado, disponer de mecanismos de vigilancia y observación del entorno, que nos pueda avanzar tendencias, nuevas tecnologías, actividades de la competencia, nuevas oportunidades… para tomar decisiones con fundamento.

10. Flexibilidad

Dado que el contexto de la empresa puede variar, debemos ser capaces de, primero, detectar esos cambios para reaccionar a tiempo, como de parar y dar marcha atrás.

Sobre todo en contextos desconocidos, debemos siempre tener un Plan B de desconexión que nos permita aislar la nueva unidad de negocio desarrollada o dar marcha atrás en toda la nueva estructura con el fin de salvaguardar el negocio que nos sea más rentable.

Es imprescindible tener un control cercano del negocio, de las rentabilidades de clientes, productos, unidades de negocio… con el fin de “soltar lastre” de una manera clara y definida llegado el caso.

Créditos: Improven